Toutes les entreprises aspirent à faire en sorte que leurs salariés parviennent collectivement à générer un surcroît de performance par rapport à la simple juxtaposition de leurs performances individuelles (idée du 1+1=3). Pourtant, toutes n’y parviennent pas avec le même succès. Quels sont les facteurs déterminants dans la cohésion d’équipe? Qu’est-ce qui se joue dans la culture d’entreprise? Et comment s’y prendre pour favoriser l’émergence de cette intelligence collective tant recherchée?

 

Les valeurs comme socle de la cohésion d’équipe

Au sein de toute communauté, l’unité véritable ne peut venir que d’une motivation commune à avancer dans la même direction. L’enjeu pour une entreprise est donc de faire en sorte que tous ses collaborateurs se mettent à “regarder ensemble dans la même direction”, pour reprendre l’expression de Romain Gary.  Sans la somme des désirs individuels profonds d’adhérer au projet d’entreprise, le projet n’est qu’une coquille vide condamnée à rester plus ou moins stérile. Ce qui pose la question de la manière d’obtenir cette adhésion. Et pour y répondre, force est de constater que toutes les entreprises sans exception qui ont réussi à emporter massivement l’adhésion de leurs collaborateurs (Netflix, Blablacar, Zappos…) ont un point commun : elles ont défini avec leurs salariés un socle de valeurs communes, et elles ont co-construit avec eux leur vision et leurs plans d’actions.

Les valeurs permettent en effet de créer un vocabulaire commun d’interaction. En d’autres termes, de définir les fameux “dos and don’ts”, c’est à dire ce qu’on s’autorise et ce qu’on ne s’autorise pas au sein d’une même société.

Celles-ci peuvent être définies :

  • organiquement : par l’action des fondateurs et premiers employés
  • ou bien délibérément : en top-down par la structuration de l’équipe fondatrice pour une création d’entreprise, ou en bottom-up par les employés actuels pour une entreprise existante. Structurer des valeurs en top-down dans une entreprise existante est possible mais risqué, dans la mesure où les employés actuels pourraient ne pas s’y reconnaître. NB : c’est ce qui peut arriver quand une entreprise érige comme modèle la valeur vendeuse de l’“altruisme” (qui suppose écoute, bienveillance, travail d’équipe…), par exemple, mais incarne au quotidien la valeur “individualisme” (qui se caractérise au contraire par un esprit de compétition, une recherche de performance individuelle…).

 

Les valeurs comme accélérateur de succès

Pour une entreprise jeune, bien définir ses valeurs peut s’avérer critique, car dans un processus de croissance le recrutement est absolument clé. Or bien définir ses valeurs permet de mieux sélectionner les profils les plus adéquats. La jeune entreprise Toucan Toco l’a bien compris : “savoir qui nous sommes et ce que nous voulons être nous aide à décider comment recruter, interagir et travailler chaque jour” 

 

Bien définir ses valeurs, c’est aussi permettre à chacun de travailler en autonomie, d’agir plus vite. Quand Blablacar écrit dans ses valeurs “Done is better than perfect. Notre culture d’entreprise est basée sur l’amélioration au quotidien ainsi que l’évaluation et l’intégration continuelles des retours et suggestions de nos membres”, c’est à la fois un plaidoyer pour la démarche expérimentale, mais c’est aussi une autorisation implicite pour ses employés à essayer de nouvelles choses, potentiellement imparfaites, plutôt que d’attendre la perfection avant chaque nouvelle initiative. C’est en cela très proche du mantra de Facebook : “Move fast and break things”.

Cohésion

 

En ce sens, les valeurs agissent aussi comme un cadre implicite. Quand un salarié observe un comportement déviant par rapport aux valeurs prônées par sa société, il peut se sentir plus légitime à le faire remarquer à un de ses collaborateurs voire à un supérieur que si la valeur n’est pas définie/incarnée. L’entreprise se dote alors de mécanismes d’auto-correction qui ancrent et légitiment d’autant plus les valeurs.

 

Les valeurs comme expression de la culture d’entreprise

On pourrait dire que les valeurs sont un peu le logiciel d’exploitation d’une entreprise. Elles conditionnent comment chacun travaille et quels profils sont sélectionnés, en fonction d’un ADN absolument unique et donc propre à chaque entreprise. Pas étonnant que le copier-coller soit rarement couronné de succès ! Prenons l’exemple de Netflix. Netflix a défini très précisément ses valeurs dans un document très détaillé de plus de 20 pages (!!) dont voici un extrait : “keep only our highly effective people” (...) “we model ourselves on being a team, not a family”. Autant d’affirmations à la fois très claires, très différenciantes...et très clivantes, qui conviennent parfaitement à la culture de Netflix mais dont on devine qu’elles pourraient choquer dans d’autres univers professionnels. Chez Algolia, où les valeurs sont Bienveillance et Transparence ; ils les mettent notamment en oeuvre en mettant à la disposition de tous les salariés un fichier excel avec les salaires de toute l’entreprise…On devine là encore que cela est difficilement reproductible ailleurs !

L’avantage de commencer par définir ses valeurs en interne, c’est que cela garantit ensuite un alignement avec les valeurs projetées au client. Avec un mouvement authentique qui part de l’intérieur avant de se diffuser vers l’extérieur. Ce qui au passage permet de mettre tout naturellement en oeuvre le principe de “symétrie des attentions”, selon lequel il est important que clients internes (= salariés) et clients externes vivent une expérience similaire.

Toucan Toco a défini non sans humour comme valeur interne la notion de “WTFM” (littéralement “Write The Fucking Manual”, version miroir du célèbre RTFM, expression très en vogue parmi les développeurs) dont on pressent qu’elle est valable aussi bien dans la perspective d’une passation entre développeurs que pour un client qui trouvera la solution logicielle facile à installer grâce à une documentation claire et lisible.

A contrario, faire le chemin inverse (commencer par définir des valeurs “vitrine” alléchantes pour le client externe et les appliquer de gré ou de force en interne) fait courir le risque de produire des valeurs purement “marketing” dans lesquelles les employés ont du mal à se reconnaître, et qu’ils ont a fortiori encore plus de mal à incarner auprès de leurs clients.

 

Enfin, définir des valeurs d’entreprise, c’est aussi et peut-être surtout aller au-delà de simples objectifs matériels pour viser le dépassement de soi en contribuant à quelque chose de plus grand que soi. C’est utiliser l’entreprise comme moyen d’expression et non plus comme simple vecteur de commercialisation. C’est finalement une manière de donner du sens au choix de ses clients. Ce que nous enseigne Tony Hsieh, CEO de Zappos, qui a su transformer la vente en ligne de chaussures en livraison de bonheur à domicile !

Ci-dessous, quelques extraits de son ouvrage Delivering Happiness et qui montrent l’importance de s’affirmer au travers d’une culture d’entreprise et de valeurs bien définies : “Your personal core values define who you are, and a company’s core values ultimately define the company’s character and brand. For individuals, character is destiny. For organizations, culture is destiny.” “What’s the best way to build a brand for the long term? In a word: culture.”

 

En pratique : quelle méthodologie?

Que votre entreprise ait déjà défini ses valeurs ou qu’elle ne l’ait pas encore fait, la bonne nouvelle est qu’il n’est jamais trop tard pour s’y (re)mettre. En revanche, il est important pour une entreprise existante de suivre une méthodologie précise pour garantir qu’en sortie, ses valeurs seront authentiques et incarnables.

C’est précisément la vocation des différents outils d’intelligence collective, destinés à faire émerger non seulement une forme de consensus entre les individus, mais aussi cette fameuse équation magique du 1+1 = 3.

Le processus que je recommande pour faire émerger et incarner les valeurs d’une société est le suivant :

 

1. Détourage des valeurs

Il s’agit de faire ressortir l’ADN de la société.
Comment? En demandant aux dirigeants et aux salariés d’identifier les valeurs caractéristiques de la société au travers des actions passées envers les salariés, mais aussi envers les clients.

 

2. Sélection et formalisation des valeurs-phares

Il s’agit d’identifier collectivement 4-5 valeurs consensuelles et ambitieuses.
Comment? En identifiant les valeurs les plus représentatives, c’est à dire celles qui font le plus consensus, et en veillant à les formuler/imager de façon efficace.

 

3. Ancrage : incarnation des valeurs dans les processus du quotidien

Il s’agit de conjuguer ces valeurs dans les processus internes et externes.
Comment? En adaptant les processus internes (recrutement, intégration, évaluation, information par ex) et les processus envers les clients (CRM, communication commerciale par ex) pour s’accorder avec les valeurs.

 

Au final, on le voit au travers des différents exemples mentionnés, les valeurs d’une entreprise constituent en quelque sorte sa colonne vertébrale : à la fois socles de la cohésion d’équipe, accélératrices de succès et expression d’une identité de marque. Et les entreprises qui peinent à fédérer leurs équipes pèchent souvent par sous-estimation de l’impact de ces valeurs… Mais ce n’est pas une fatalité ! Il existe une multitude d’options d’intelligence collective pour les faire émerger, et mobiliser les salariés autour de projets qui font sens pour eux, à la fois au niveau individuel et au niveau collectif. A condition bien sûr que cela fasse partie des priorités de l’entreprise. Et vous, à votre niveau, connaissez-vous les valeurs de votre entreprise? Dans quelle mesure vous identifiez-vous à ces valeurs? Et quelle est votre marge de manoeuvre pour contribuer au rayonnement de votre culture d’entreprise?

Valérie Behar