Faites-vous partie de ceux qui s’emploient à répondre à tous les mails professionnels qu’ils reçoivent ? Avez-vous déjà eu le sentiment de faire tout ce que l’on vous demandait, et de ne pourtant pas obtenir pour votre travail la gratification que vous en attendiez ? Vous arrive-t-il de vous sentir débordé et d’avoir le sentiment que l’on vous en demande bien plus que vous ne pouvez en faire, alors même que vous donnez votre maximum ? Rassurez-vous, si vous avez répondu par l’affirmative à tout ou partie de ces questions, vous n’êtes ni un cas unique ni un cas d’école, mais seulement un manager consciencieux ayant à cœur de bien faire son travail. En faisant TOUT son travail. Or c’est là que le bât blesse.

Quand vouloir tout faire condamne à mal faire

 

Comme de nombreux managers avant vous, vous souscrivez peut-être, plus ou moins consciemment, à l’idée très répandue que faire bien votre travail passe par le fait de répondre infailliblement à toutes les questions/sollicitations qui vous sont adressées. Vous conformer à ce qui est attendu de vous, ne laisser personne au milieu du gué et vous acquitter de ce que vous considérez être votre devoir est d’ailleurs peut-être ce qui vous a permis d’être arrivé là où vous êtes aujourd’hui. En cochant toutes les bonnes croix dans les bonnes cases, d’abord pour donner satisfaction à vos parents, ensuite pour réussir vos études…

C’est d’ailleurs une manière comme une autre de vous évaluer/challenger : plus vous avancez dans votre « to do list » professionnelle, et mieux vous pensez répondre à ce que l’on attend de vous.  Ainsi, si vous recevez 250 mails par jour, vous mettez un point d’honneur à les traiter coûte que coûte, afin de ne pas laisser de trou dans la raquette. C’est à la fois rassurant et humain…mais hélas contre-productif : nous allons voir pourquoi.

Prenons le cas de Thomas, 25 ans. Thomas a suivi de brillantes études universitaires et a intégré une belle entreprise du CAC40 où il a réussi à convertir un stage d’apprentissage en CDI sur des sujets qui le passionnent. Très consciencieux, il met toute son énergie dans son travail, au point d’y consacrer 12h/jour tant il est sollicité pour faire avancer les projets dont il a la charge. Il répond scrupuleusement à tous les messages qui lui sont adressés, au fur et à mesure qu’il les reçoit, afin d’être le plus réactif possible et ne de ne pas se laisser déborder. Il faut dire que sa carrière est importante et qu’il souhaite faire ses preuves rapidement afin de grimper dans la hiérarchie. Ce faisant, non seulement il s’épuise mais il a en plus une image déplorable de lui, liée au constat de ne pas réussir à faire avancer comme il le voudrait ses sujets de fond.

Que se passe-t-il exactement pour Thomas ? A force de vouloir répondre à toutes ses sollicitations pour ne pas se laisser déborder, il s’est produit précisément l’inverse : il a perdu de vue son propre objectif. Et perdu le contrôle de l’organisation de son travail qui, au lieu d’être décidée par lui, a fini par lui être dictée par d’autres. Victime du syndrome de la « bonne élève-ite », il a cherché à satisfaire tout le monde au détriment de ce qui pouvait le satisfaire, lui. Quand nous nous sommes rencontrés, il était au bord du burn-out. En surchauffe professionnelle, avec un profond sentiment d’absurdité et de gâchis chevillé au corps. Sans comprendre ce qui pouvait clocher dans son organisation, ni comment il avait pu en arriver là. C’est ce qui arrive lorsque l’on en vient à subir son travail, au lieu de le choisir. La bonne nouvelle, c’est que c’est réversible et qu’il existe des techniques permettant de reprendre les rênes de sa destinée professionnelle quand on les a perdues. J’aimerais partager avec vous les quelques « trucs » que nous avons mis en œuvre pour l’aider à reprendre le contrôle de son temps, de son organisation et plus largement de sa trajectoire professionnelle.

 

Truc #1 : cesser de croire que tout faire équivaut à bien faire…et apprendre à travailler efficacement

C’est bien connu : « Qui trop embrasse mal étreint ». A vouloir répondre présent sur tous les fronts, on risque de se disperser et de rester en surface de certains sujets qui mériteraient davantage de d’attention et de profondeur. En répondant indifféremment à des demandes triviales et à des demandes à fort enjeu, on prend le risque de passer à côté de ce qui compte vraiment. Sans parler du fait que toutes les études consacrées à ce sujet montrent que naviguer constamment d’un sujet à l’autre impacte très négativement notre productivité. Moralité : Mieux vaut faire moins et mieux, que plus et mal.

L’économiste suédois Sune Carlson (1909-1999) nous apprend en outre dans son ouvrage Executive Behaviour que tout travail interrompu sera moins efficace et prendra plus de temps que s’il était effectué de manière continue. Les interruptions, les dérangements engendrent des pertes de temps, une dispersion et éventuellement à la longue des phénomènes de stress. Un manager est interrompu en moyenne toutes les 16 minutes. Or il est plus efficace d’effectuer un travail en continu : il faut 3 minutes pour se reconcentrer sur une tâche, ce qui engendre de la fatigue et un sentiment d’inefficacité.

D’où l’importance de limiter les interruptions et de prendre des rendez-vous avec soi-même pour rester maître de sa disponibilité. Pour en revenir à Thomas, après avoir pris conscience de ce qui précède, il a décidé de reprendre le contrôle de son agenda en mettant en œuvre plusieurs résolutions allant dans ce sens, en particulier : indiquer à quelles heures il est disponible, filtrer ses appels, mettre son portable sur vibreur, désactiver le signal sonore avertissant la réception d’un e-mail… Aujourd’hui, comme il le dit lui-même, il a beaucoup moins de scrupules à fonctionner ainsi car il a pu en éprouver les bénéfices sur sa productivité.

 

Truc #2 : clarifier les demandes de l’environnement pour faire un premier tri…et identifier les vrais objectifs

Puisqu’il n’est pas efficace de vouloir tout faire en traitant indifféremment tous les sujets, il convient d’identifier clairement ceux qui méritent notre attention. Pour ce faire, il est indispensable de définir des critères de sélection, qui agiront comme un tamis permettant de filtrer la matière pour n’en garder que l’essentiel. Un critère comme celui des attentes de la hiérarchie peut être un bon point de départ.

J’ai souvent observé chez de jeunes managers comme Thomas la tentation de répondre eux-mêmes à la question de ce qui est attendu d’eux ; or il arrive plus souvent qu’on ne le croit que leur vision diverge de celle de leur propre manager, et que leur perception de ce qui est attendu d’eux soit erronée (la plupart du temps, comme Thomas, ils se croient « attendus » sur plus de sujets qu’ils ne le sont en réalité). Au risque de s’épuiser sur des tâches périphériques au lieu de focaliser leur attention sur des activités centrales à plus fort enjeu.

Clarifier avec son N+1 ce qu’il/elle attend précisément de nous permet d’économiser une quantité considérable de temps et d’énergie. Cela contribue, entre autres, à identifier quoi mettre en priorité dans son viseur pour performer aux yeux de sa hiérarchie. En veillant dans la mesure du possible à formuler avec son manager des objectifs « SMART » (Spécifiques Mesurables, Atteignables, Réalistes et avec une échéance de Temps). On devine en effet qu’une formulation comme « Je veux que dans le cadre du projet XYZ, tu aies mis en place telle action avec telle personne et organisé telle réunion d’ici le XX/XX/XXXX (date) » a plus de chances d’aboutir concrètement que « Je veux que tu fasses avancer le projet XYZ » !

 

 

Truc #3 : prioriser…et choisir de consacrer son énergie à ce qui en vaut la peine

Une fois les demandes de l’environnement clairement précisées, charge à chacun de définir son plan de route. Et là encore, l’image du tamis (qui consiste à partir de beaucoup de matière pour n’en retenir que l’essentiel) peut être d’un grand secours. A choisir entre plusieurs actions possibles, autant privilégier celles qui auront la plus grande valeur ajoutée, c’est-à-dire celles qui auront le plus d’impact positif à long terme.

La loi de Pareto (aussi connue sous le nom de « loi des 80-20 », qui dit que 20% du travail produit 80% des résultats) comme la fable du lièvre et de la tortue, nous enseignent que l’important n’est pas de courir mais de partir à point. S’élancer dans l’action sans avoir défini au préalable ce qui fera le plus de différence peut conduire droit dans le mur. Au contraire, avoir investi du temps en amont pour définir les principales actions à haute valeur ajoutée (ces fameuses 20% de causes qui produiront 80% des effets) et bien les distinguer du tout venant permet de leur consacrer le temps et l’énergie requis pour les faire avancer en priorité, avant tout autre chose. C’est tout le contraire de la procrastination qui consiste à consacrer du temps à des sujets ni importants, ni urgents et sans incidence structurellement positive. Dans cette perspective, choisir de répondre à un énième mail à faible enjeu au lieu de se discipliner à consacrer un temps significatif et prioritaire aux projets à fort enjeu peut se révéler catastrophique. Thomas, qui a souvent fait ce choix par le passé, avait jusqu’ici toujours eu le sentiment de bien faire car il répondait bien à une demande, mais il a fini par comprendre qu’en réalité il procrastinait : tantôt il remettait à plus tard les sujets importants, tantôt il traitait des symptômes au lieu d’agir directement sur leur cause.

Le même phénomène s’observe d’ailleurs au niveau des organisations, parfois tentées par le chemin de la facilité. Pour mettre en œuvre des projets de changement, certaines s’élancent d’emblée dans une mise en œuvre opérationnelle tandis que d’autres, plus clairvoyantes, prennent le temps de se retrousser les manches et de s’interroger sur la manière d’impulser la transformation au niveau humain, afin de faire du changement une opportunité de transformation culturelle profonde. C’est ce qu’ont compris des cabinets comme l’IFAS, récemment rebaptisé U-side, qui placent l’humain au cœur de la transformation des entreprises. Inutile de préciser que les secondes ont plus de chance de mettre en œuvre des changements pérennes que les premières.

 

 

Truc #4 : assumer et affirmer son style de leadership, sa singularité

Prioriser des sujets à forte valeur ajoutée au détriment d’autres sujets à moindre valeur ajoutée, c’est faire des choix…et risquer de faire des mécontents. « Choisir, c’est renoncer », dit l’adage. Et en effet, se positionner clairement sur tel projet à fort enjeu suppose de consacrer moins d’énergie sur d’autres et de ne pas être en mesure de cocher toutes les croix dans toutes les cases. Ne pas faire l’unanimité serait donc le prix à payer quand on prend ses responsabilités. Comme le faisait remarquer Colin Powell (ancien secrétaire d’état américain), « being responsible sometimes means pissing people off* » (que l’on pourrait traduire en français par « prendre ses responsabilités implique parfois de faire des mécontents »).

En même temps, choisir ses combats est aussi ce qui permet de se distinguer sur un sujet donné, d’émerger en quelque sorte, et d’affirmer son style de leadership et sa singularité. Autant d’éléments qui permettent de laisser une emprunte managériale spécifique, inspirante et unique. Et, à défaut de tout faire, de faire bien ce qu’il est vraiment important de faire. Et, pourquoi pas, de déléguer le reste à des personnes que cela valorisera ? C’est ce que Thomas a fait en confiant certains sujets qu’il considérait secondaires à une personne de confiance qui lui en a été reconnaissante. Avec un effet win-win pour Thomas et sa collaboratrice : Thomas a pu avancer plus efficacement sur d’autres sujets de fond qu’il jugeait prioritaires tandis que sa collaboratrice a pu monter en compétences sur de nouveaux sujets sur lesquelles elle a pu démontrer son efficacité.

Si la volonté de tout faire part souvent d’un souhait louable de vouloir faire bien son travail, grandir en tant que manager suppose de comprendre que, souvent, tout faire s’oppose en réalité à faire bien ce qui en vaut la peine. Un bon manager sait se distinguer par sa capacité à hiérarchiser les sujets et par son assertivité qui, combinées, lui permettent de se positionner clairement et de faire une vraie différence.

Et vous, vous êtes-vous jamais demandé quelles étaient vos réserves de productivité ? Avez-vous identifié, pour vous et vos équipes, les sujets à haute valeur ajoutée sur lesquels vous souhaiteriez faire une vraie différence ? Quelles sont les actions que vous pourriez mettre en œuvre dès à présent pour reprendre les rênes de votre organisation de travail ?

 

*extrait de « The Powell principles : 24 lessons from Colin Powell, a legendary leader » (Oren Harari).

Valérie Behar