Quand les neurosciences viennent à notre secours pour décrypter les ressorts de la motivation.

 

Que vous soyez RRH, DRH ou encore manager d'équipe, tôt ou tard - et de préférence plus tôt que trop tard...- vous serez confronté à la nécessité de trouver des leviers de motivation autres que la rémunération pour permettre à vos collaborateurs de s'épanouir dans leur univers professionnel.

En effet, un bon niveau de salaire, un titre honorifique, une belle boîte...sont autant de caractéristiques qui pouvaient suffire il y a encore quelques années à justifier des carrières entières dans la même entreprise, mais qui aujourd'hui ne suffisent plus à retenir les talents dans la durée. C'est en tous cas ce que nous dit l'évolution du turnover : les durées moyennes d’emploi au sein d’une même société se sont réduites de près de 20 % en 5 ans (source : IndiceRH).

Alors que se passe-t-il? Comment se fait-il que la rémunération ne suffise plus à fidéliser les talents? Et à quoi la motivation des salariés en entreprise tient-elle exactement?

En premier lieu, force est de constater que le contexte a changé. Les entreprises traditionnelles sont concurrencées par de nouvelles formes de travail (start-ups, entrepreneuriat…) qui proposent de nouvelles alternatives sur le marché du travail. Les entreprises traditionnelles sont donc aujourd’hui confrontées à une double forme de concurrence : celle des autres entreprises traditionnelles, d’une part, et celle de ces modèles de travail alternatifs, d’autre part. Et ce au bénéfice des nouvelles générations qui intègrent le marché du travail qui ont plus de choix qu’il y a quelques années. Ce qui peut expliquer, au moins en partie, cette plus grande volatilité.

Dans ce contexte, il est intéressant de s’interroger sur ce à quoi contribue la rémunération, et ce à quoi elle ne contribue pas. Pour ce faire, je vous propose de revenir aux fondamentaux : les besoins des individus. D'après la théorie des besoins de Maslow, ceux-ci se décomposent en 2 grandes catégories (besoins primaires/facteurs d'hygiène et besoins secondaires/facteurs de motivation) et 5 sous-catégories :

Besoins primaires/facteurs d’hygiène = physiologie + sécurité
Besoins secondaires/facteurs de motivation = appartenance + reconnaissance + réalisation de soi

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On le voit, le niveau de rémunération est avant tout un facteur d'hygiène : il permet d'assurer sa survie et sa sécurité (besoins primaires), mais ne représente pas un facteur de motivation à proprement parler.

Pourquoi? Parce que la rémunération n'est jamais qu'une source de motivation "extrinsèque" : c'est une récompense externe qui ne vient pas nourrir une motivation intérieure profonde de l'individu. Au contraire de la motivation intrinsèque qui, elle, provient d'un mouvement intérieur propre à l'individu. Avec une conséquence qui pourrait sembler paradoxale : le niveau de rémunération peut faire partir (si le “minimum vital” n’est pas assuré), mais ne fait pas pour autant rester.

Autrement dit, si un collaborateur considère son niveau de rémunération insuffisant, il sera tenté de quitter son entreprise. Mais même s’il considère son niveau de rémunération satisfaisant, cela ne garantit pas qu’il reste fidèle à son entreprise. C’est à un autre niveau que l’essentiel se joue. C’est d’ailleurs ce qu’a parfaitement compris la société Zappos qui va jusqu’à offrir un premium de 2000$ pour tous les nouveaux employés s’ils quittent l’entreprise dans leurs premières semaines... Le but : diriger vers la sortie tous ceux qui sont suffisamment mus par l’argent pour être attirés par cette proposition et tous ceux qui ne se sentent pas complètement à l’aise avec la culture et qu’un peu d’argent achève de décider à partir.

Alors à quoi tient la motivation profonde des salariés en entreprise? Et comment activer concrètement les différents leviers de motivation?

La pyramide de Maslow nous donne quelques indices, que les neuro-sciences viennent compléter avec un éclairage sur les effets de l’environnement sur le cerveau, qu’on résume par l’acronyme "SCARF" (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness).

Cette approche nous enseigne qu’il existe 5 critères fondamentaux qui agissent sur la motivation des individus.

 

1. Le statut

Se sentir reconnu active les circuits neuronaux de la récompense et augmente ainsi le niveau de dopamine, avec un effet immédiat sur le sentiment de bien-être. A l'inverse, la perception d'une menace quant à son statut peut générer une peur qui d'un point de vue neuronal a des effets similaires à la douleur physique.

Exemples de bonnes pratiques permettant de valoriser le statut en entreprise :

- aider ses collaborateurs à développer leurs compétences
- donner régulièrement du feedback positif sur les réalisations d'un collaborateur, y compris et surtout en public
- porter attention aux progrès

 

2. La prévisibilité

Le cerveau est une machine à reconnaître et rechercher des schémas répétitifs pour essayer de prédire au mieux le futur proche. La récompense ici réside dans une forme de capacité rassurante à prévoir l'avenir. A défaut, il va activer des alertes au niveau du cortex préfrontal, avec des effets négatifs sur la capacité à se mobiliser.

Exemples de bonnes pratiques permettant de rassurer les collaborateurs sur leur avenir :

- faire preuve de transparence
- donner des objectifs clairs à ses collaborateurs
- rassurer sur la sécurité de l'emploi
- décomposer un projet complexe en petites étapes simples
- établir des ordres du jour
- rendre des concepts implicites plus explicites
- donner des informations sur les dates auxquelles plus d'informations seront partagées (en particulier pour les projets de restructuration particulièrement anxiogènes)

 

3. L'autonomie

Celle-ci est associée au sentiment d'avoir le choix, et de ne pas être acculé dans une situation qui ne convient pas. Plus le sentiment d'autonomie et de contrôle sur l'environnement est élevé, plus le cerveau donne la capacité à l'organisme de réagir de manière adaptée sans être "paralysé" par le stress. On devine les effets dévastateurs du “micro-management” dans ce contexte... Des études montrent d'ailleurs que de nombreux collaborateurs sont prêts à quitter leur entreprise au détriment de leur niveau de rémunération uniquement pour gagner en autonomie. C'est donc un facteur de motivation à ne pas négliger.

Exemples de bonnes pratiques permettant de favoriser l'autonomie des collaborateurs :

- donner le choix entre différentes options au lieu d'en imposer une
- co-construire avec ses collaborateurs leur cursus de formation
- donner à ses collaborateurs la liberté de faire leur propre apprentissage (fierté, progrès par essai/erreur…)
- laisser les collaborateurs libres de la gestion de leur charge de travail et de leurs horaires de travail

 

4. L'appartenance à une communauté

Se sentir en confiance dans un groupe permet à l'organisme de générer de l'ocytocine (une hormone associée au sentiment de proximité), avec un effet positif sur le sentiment de bien-être du collaborateur, d'une part, et sur la qualité de la collaboration, d'autre part : plus les collaborateurs se sentent en confiance, plus la cohésion d'équipe est forte et mieux l'information est partagée au sein d'une équipe.

Exemples de bonnes pratiques permettant de renforcer le sentiment d'appartenance à l'entreprise :

- co-construire un socle de valeurs communes
- organiser des rencontres informelles
- organiser des sessions de teambuilding
- mettre en place des petits groupes projets ad'hoc
- proposer des programmes de parrainage, de mentoring ou de coaching

 

5. L'équité

L'injustice agit dans la partie du cerveau qui génère des émotions intenses comme le dégoût. D'où l'importance de veiller à ce que chacun ait un sentiment de justice quant aux décisions qui peuvent être prises dans l'entreprise.

C'est en tous cas ce que nous dit la théorie.

Exemples de bonnes pratiques pour favoriser le sentiment d'équité :

- communiquer de manière transparente
- partager les détails des décisions budgétaires
- définir des objectifs clairs
- permettre aux équipes de définir leurs propres règles
- aider à appréhender des situations avec une autre perspective

 

S'il suffisait à l'entreprise d'hier de proposer un nom prestigieux et un niveau de rémunération satisfaisant pour attirer et retenir ses talents, ce n'est plus le cas aujourd'hui. Le marché du travail a considérablement évolué ces dernières années, et offre aux actifs de nouvelles alternatives par rapport à l’entreprise traditionnelle. Alternatives qui séduisent les jeunes générations en apportant de nouvelles réponses à leur souci de bien-être dans la sphère professionnelle. La preuve en est que les jeunes diplômés d’aujourd’hui sont bien plus tentés par l’aventure de la création d’entreprise que ceux d’il y a 10 ou 20 ans. Les managers et RHs qui sauront répondre à ces attentes sont ceux qui permettront à leur entreprise de remporter, au moins à court terme, la bataille qui se joue désormais sur l'attractivité de la marque employeur. L'avantage de la pyramide de Maslow et de l’approche SCARF que nous venons de décrypter est qu'ils permettent tous deux d'identifier des leviers de motivation alternatifs. Non seulement plus économiques pour l'entreprise, ils s'avèrent aussi bien plus puissants et plus durables, dans la mesure où ils jouent sur la motivation intrinsèque des collaborateurs. Apprendre à décliner ces nouveaux vecteurs de valorisation : voilà un beau défi à relever pour les managers de demain.

Valérie Behar