Après le burn-out (consumation par excès d’investissement), et le bore-out (tourbillon de vacuité qui aspire le salarié quand l’entreprise ne lui donne pas de travail), le brown-out est le dernier-né d’une triste trilogie de pathologies professionnelles. Il désigne une sorte de dévitalisation provoquée par l’absurdité des tâches à accomplir. En réalité, ce n’est jamais qu’une composante du burn-out, nous allons voir pourquoi.

Pour décortiquer ce phénomène, prenons l’exemple de Virginie. Virginie est une jeune femme brillante, la petite quarantaine, très travailleuse et profondément humaine. Elle travaille depuis une dizaine d’années dans un prestigieux cabinet de conseil où elle a fait ses preuves et où elle bénéficie d’un bon niveau de rémunération. Pourtant depuis quelques années, elle ne s’épanouit plus dans son travail. Et depuis quelques semaines, elle fond régulièrement en larmes dès qu’elle en parle autour d’elle.

Alors que se passe-t-il exactement ? Comment un environnement professionnel qu’elle a pourtant délibérément choisi a-t-il pu finir par l’oppresser à ce point ? Et dans ce contexte, comment peut-elle renouer avec ses motivations profondes et s’épanouir à nouveau dans son travail ? C’est pour tenter de répondre à ces questions que je vous propose cet article.

 

Qu’est-ce qui se joue dans le phénomène de brown-out ?

Contrairement à ce que le discours contemporain pourrait laisser penser, le brown-out désigne un phénomène qui ne date pas d’hier : celui de la perte de sens. Il y a quelques millénaires déjà, Sénèque posait la quête de sens comme une spécificité humaine, lorsqu’il écrivait : « L’exercice de la raison permet une mise en cohérence de notre vie en fonction des valeurs ou des buts que nous poursuivons. Nous choisissons de satisfaire tel plaisir ou de renoncer à tel autre parce que nous donnons un sens à notre vie – et ce, aux deux acceptions du terme : nous lui donnons à la fois une direction et une signification. »
Plus récemment, Charles Pépin a tenu les propos suivants sur le burn-out dans Les vertus de l’échec, montrant d’ailleurs au passage le lien étroit qui unit burn-out et brown-out : « Ils ne s’effondrent pas parce qu’ils travaillent trop, comme on l’entend souvent, mais parce qu’ils travaillent coupés d’eux-mêmes, de leur talent propre, de leur possibilité d’expression. Si leur métier leur permettait de s’accomplir, ils pourraient travailler encore plus sans faire de burn-out ».
A quelques millénaires d’écart, Sénèque et Charles Pépin font donc émerger une même nécessité : celle d’agir conformément à ses valeurs pour donner du sens à sa vie.

Revenons à l’exemple de Virginie. Force est de constater que ses valeurs-phares (respect, sincérité, empathie) trouvent peu de zones de recouvrement avec celles de son employeur qui, contexte économique aidant, ont évolué progressivement vers les notions de performance, compétition, prestige. Ce qui explique que le brown-out et le sentiment d’absurdité se soient invités dans sa vie depuis quelques temps déjà…

 

Comment cela a-t-il bien pu arriver ?

Rester connecté avec ses valeurs profondes ne va hélas pas de soi, et nombreux sont les écueils qui risquent de nous en détourner. Je me contenterai d’en citer 3.

 

Ecueil #1 : Ne s’être jamais interrogé sur ses valeurs

L’introspection sur ses valeurs et motivations profondes ne fait généralement pas partie de la formation académique reçue par chacun avant d’intégrer l’univers professionnel. Beaucoup de jeunes entrent sur le marché du travail en choisissant une voie tantôt parce qu’elle est prestigieuse, tantôt parce qu’elle va les rassurer ou rassurer leurs parents, tantôt parce qu’elle est lucrative, tantôt parce qu’ils sont bons dans ce domaine… Rares sont en fait ceux qui se sont posé la question de leurs motivations profondes, c’est-à-dire de la manière dont leurs valeurs personnelles trouvaient à s’exprimer dans ce choix.

 

Ecueil #2 : S’être trompé dans l’identification de ses valeurs

Certains ont bien le réflexe de s’interroger sur leurs valeurs. Mais l’écueil le plus répandu pour ceux-là est de « succomber » à la tentation de piocher au hasard dans des valeurs qui « font bien », que chacun est fier de pouvoir revendiquer comme on étrennerait un costume bien taillé, mais qui dans le fond ne lui correspond pas. Nos valeurs ne doivent pas être des devoirs ni des besoins : elles nous poussent à faire les choses parce que nous avons envie de les faire, pas parce que nous sommes contraints de les faire. Ce sont des choses que nous faisons le plus naturellement du monde, que nous incarnons de toute notre personne presque sans nous en rendre compte tant elles font partie de nous, et ce depuis notre plus jeune âge.

 

Ecueil #3 : Avoir perdu de vue ses valeurs

Quand bien même nous aurions bien identifié nos valeurs, nous ne sommes pas à l’abri, comme de nombreux managers avant nous, de finir tôt ou tard par les négliger.
Beaucoup de personnes choisissent un poste pour des raisons XYZ qui, à l’origine, leur correspondent, pour se rendre compte des années après qu’ils ne se reconnaissent pas dans cette activité qui a pourtant façonné leur identité professionnelle. Etre performant dans un domaine ne suffit pas à définir une identité professionnelle. Prenons l’exemple de quelqu’un qui excelle à organiser des projets. Cela fait-il de lui un consultant ? Pas nécessairement. Peut-être sa zone d’excellence et d’épanouissement se situe-t-elle uniquement dans le fait d’organiser des projets et non pas dans le fait de grandir comme consultant. Peut-être se sent-il aujourd’hui défini sur le marché du travail par cette étiquette de consultant que son entreprise lui a collée, à défaut d’avoir lui-même défini son projet professionnel en conformité avec ses valeurs. C’est ce qui arrive (trop souvent hélas), lorsque nos trajectoires professionnelles déterminent qui nous sommes sur le marché du travail, et non l’inverse. Comment cela est-il possible ? Tout simplement en ayant perdu de vue ses motivations profondes, en ayant laissé s’endormir ce feu intérieur, et en ayant confié à d’autres le soin de tracer notre chemin. Bref, en ayant perdu le cap. C’est précisément le type de dérive qui peut conduire, petit à petit, insidieusement, à une démotivation profonde liée à un sentiment d’absurdité dans son travail : on ne se reconnaît plus dans son quotidien professionnel.
C’est cela qui est arrivé à Véronique qui, un jour, a tout simplement pris conscience que ce qu’on lui demandait de faire s’opposait radicalement à ce qui l’animait dans la vie (conflit de valeurs). Ni le salaire, ni la performance, ni le prestige ne pouvaient alimenter ses valeurs. Elle s’est petit à petit « éteinte ». Pas étonnant que le constat soit amer.

Cela dit, il existe heureusement des solutions pour enrayer le phénomène. Elles gravitent toutes autour d’un objectif unique : trouver le moyen d’incarner ses valeurs.
Cela peut se faire à plusieurs niveaux et sur des échelles de temps différentes.
A court terme, il peut s’agir tout simplement d’identifier des actes qui permettent de conjuguer ces valeurs au jour le jour. Pas forcément de manière grandiose ni remarquable : dans ce domaine, il n’y a pas de petits pas, seulement des pas qui permettent d’avancer dans la bonne direction. Et de s’y tenir, car il n’y a rien de pire et de plus coûteux en estime de soi que de se rendre jour après jour témoin de ses propres manquements.
A moyen terme, cela peut se traduire par la définition et la mise en œuvre progressive d’objectifs plus conformes à ses valeurs.
Enfin à long terme, c’est toute une trajectoire professionnelle qui peut ainsi être infléchie, voire radicalement transformée, pour remettre du sens dans son quotidien.
Revenons sur l’exemple de Véronique. Pour remettre du sens dans sa vie professionnelle, elle a su actionner plusieurs leviers visant à mieux honorer ses valeurs, et c’est probablement ce qui l’a sauvée du burn-out / brown-out :
- en partageant davantage d’informations avec son équipe et en questionnant certaines zones de flou laissées par les associés pour honorer ses valeurs sincérité et transparence
- en faisant le choix de s’investir dans une association extra-professionnelle pour exprimer sa valeur empathie.
- en demandant et obtenant un temps partiel pour respecter un meilleur équilibre entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle

Soyons réaliste, il ne s’agit pas de viser l’alignement à 100% avec nos valeurs de l’ensemble des tâches qui constituent notre quotidien en entreprise. Mais commencer par être conscient de nos valeurs (= motivations profondes), pour être capable d’évaluer - c’est le mot - l’adéquation entre ces valeurs et nos actes du quotidien est indispensable. C’est en effet une étape nécessaire pour mesurer l’écart qui peut exister entre ce à quoi nous aspirons/prétendons, c’est-à-dire nos valeurs, et ce que nous nous prouvons au travers de nos actes. Sachant que le risque de brown-out s’accroît à mesure que l’écart se creuse.

Pour finir, je dirais que ce qui motive profondément un collaborateur dans une entreprise, et a fortiori ce qui le fidélise, n’est généralement pas le salaire ni l’épaisseur de la moquette, mais quelque chose d’un ordre beaucoup plus intime et singulier qui vient nourrir un feu intérieur.

Pour paraphraser Montaigne*, je serais tentée d’écrire que « manager, ce n’est pas remplir un vase, c’est allumer un feu ». Un salarié en quête de sens doit prendre conscience de ce feu intérieur et de la marge de manœuvre qu’il a ou qu’il devra aller chercher pour le nourrir en incarnant ses valeurs au jour le jour. Quant aux entreprises qui cherchent à fidéliser leurs collaborateurs, ne se doivent-elles pas d’être à l’écoute de ce feu, pour l’alimenter à chaque étape de la relation employeur-salarié (recrutement, évaluations, mobilités professionnelles…) ?

 

*Citation originale de Montaigne : « enseigner, ce n’est pas remplir un vase, c’est allumer un feu »

Valérie Behar