Il n’est pas simple de donner du feedback. Cela suppose d’avoir réussi à éviter les principaux écueils que sont : l’absence de cadrage, le manque de temps, la communication accusatoire ou encore l’absence de retour suffisamment spécifique sur les succès. Maintenant que ces écueils sont identifiés, j’aimerais partager avec vous quelques clés qui devraient vous aider à avancer dans la bonne direction. La Silicon Valley étant sans doute LE lieu où la guerre des talents est la plus intense, c’est de fait un fascinant laboratoire de pratiques managériales visant à attirer et retenir les talents. Autant de pratiques qu’il peut être intéressant de modéliser pour inspirer les managers d’aujourd’hui et de demain.

Qu’y apprend-on exactement ? D’abord, que certaines conditions sont en fait des prérequis pour pouvoir donner un feedback efficace : en particulier, le souci de l’autre, l’authenticité et l’exemplarité.

 

Souci de l’autre : le socle de la relation

Quelle que soit la qualité de votre communication, vous ne toucherez votre collaborateur que si vous lui témoignez au quotidien un intérêt sincère et une bienveillance véritable. Kim Scott, auteure de Radical Candor, raconte comment cette prise de conscience s’est opérée pour elle au début de sa carrière. Alors qu’elle s’acharnait en vain à mettre en avant des arguments purement financiers pour essayer de convaincre des talents de rejoindre la société qui l’embauchait, c’est finalement à l’issue d’un pique-nique informel où des sujets personnels ont été abordés que tout s’est joué. Pourquoi ? Parce que nous sommes des êtres humains, et que ce qui nous touche dans notre humanité, c’est la capacité des autres à nous comprendre et à tenir compte de ce qui est important pour nous. C’est ainsi que nous pouvons poser les bases d’une véritable relation, non seulement professionnelle mais aussi personnelle, et que la confiance mutuelle peut s’instaurer. S’intéresser sincèrement à ses collaborateurs ne consiste ni à retenir machinalement des anniversaires ou des noms d’enfants, ni à socialiser artificiellement lors de rassemblements quelconques, ni à chercher à s’immiscer dans la vie privée de ses collaborateurs. Il s’agit au contraire d’avoir à cœur qu’ils s’épanouissent et qu’ils grandissent dans l’entreprise. Ce qui suppose de consacrer du temps à de véritables conversations de fond, portant sur ce qui est important pour eux, sur ce qui les fait se lever le matin et leur donne envie de travailler…ou, au contraire, ce qui peut avoir l’effet inverse.

 

Authenticité et exemplarité : 2 pré-réquis pour faire entendre son feedback

« Bring your whole self to work ! » (« Soyez complètement vous-même au travail ! ») : c’est l’injonction que Sheryl Sandberg (Directrice des Opérations chez Facebook) fait à ses collaborateurs, et qui invite chacun à être authentique et à ne pas chercher à jouer un rôle. C’est peut-être la première chose à retenir pour un manager car c’est celle qui lui permettra d’entrer dans une relation authentique avec ses collaborateurs, condition sine qua non pour la cohésion d’équipe. Si chacun enfile un costume ou adopte une posture artificielle, comment croire à la véracité du moindre feedback ? L’honnêteté, l’authenticité et l’intégrité sont autant d’éléments qui rendront votre feedback crédible.

Et pour que chacun prenne la mesure de la valeur de votre feedback, charge à vous de montrer l’exemple en créant autour de vous une culture de communication ouverte, i.e., en vous montrant vous-même ouvert et réceptif à la critique. Dans son manifeste, la société Johnson & Johnson n’hésite pas à écrire en toutes lettres « Employees should have an organized system for suggestions and complaints », ce qui en dit long sur son ouverture à la critique. Michael Dearing, qui a défini le Marketing produit chez eBay en 2002, et qui est maintenant le patron du fonds Harrison Metal, avait quant lui mis en place un système très simple de « boîte orange » dans un lieu de passage où tous les collaborateurs pouvaient anonymement déposer leurs questions ou feedback, et dans laquelle il piochait au hasard lors des réunions plénières pour y répondre. Il indiquait trouver cet exercice stressant car il ne savait pas sur quelle question il allait tomber, mais c’est justement ce à quoi ses employés étaient sensibles :  cette mise en danger était la démonstration de l’esprit d’ouverture qu’il voulait insuffler. Moins institutionnalisée mais tout aussi efficace, surtout dans un échange bilatéral entre manager et collaborateur, voici la question magique de Fred Kofman, auteur de Conscious Business, « Y a-t-il quelque chose que je peux faire ou cesser de faire qui rendrait plus facile pour toi de travailler avec moi ? ». Si vos collaborateurs constatent que vous prenez en compte les critiques qu’ils ont formulées à votre endroit, ils seront d’autant plus réceptifs à leur tour quand mettrez en évidence leurs propres axes d’amélioration. C’est le principe de réciprocité.

Une fois ces prérequis remplis, vous aurez créé des conditions favorables à la prise en compte de vos feedback. Pour qu’ils aient le maximum d’impact, Kim Scott préconise la combinaison gagnante suivante : « care personally + challenge directly » (« se sentir personnellement concerné + challenger directement »). Cela suppose de savoir faire preuve d’écoute, d’être objectif, et de challenger vos collaborateurs.

 

Ecoute, objectivité et challenge : le triptyque indispensable d’un bon feedback

L’écoute est le premier ingrédient de toute communication. Ce point fait l’unanimité. Tim Cook, le patron d’Apple, préconise de systématiquement écouter ses collaborateurs pendant au moins 10 minutes avant de prendre la parole. Andy Grove, le patron d’Intel, veille également à construire ses feedback autour de 3 temps forts qu’il résume ainsi : « Listen. Challenge. Commit. » (« Ecouter. Challenger. Engager. »). Dans tous les cas, l’objectif de cette phase est d’écouter avec l’intention de comprendre, et d’être en mesure de reformuler. PAS de répondre. C’est ce qui permettra à votre collaborateur de se sentir entendu et compris, et qui vous permettra de tenir compte et d’intégrer ces éléments dans le feedback que vous lui ferez ensuite. D’une certaine manière, c’est cette phase qui vous autorise à donner ensuite votre propre feedback dans une perspective de communication non violente où chacun est entendu à part égale, et où personne de cherche à prendre l’ascendant sur l’autre. Ici les phrases magiques sont celles qui commencent par « donc ce que tu veux c’est … ». Une fois que l’interlocuteur a validé la reformulation, on a assis les premières bases d’une écoute tournée vers la compréhension mutuelle.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

L’objectivité est le deuxième ingrédient du feedback. Celle-ci suppose d’aborder les points mentionnés avec humilité, de privilégier les faits aux jugements.

Le Center of Creative Leadership préconise de structurer les feedback en 3 temps :

  1. Décrire la situation que vous avez observée
  2. Décrire le comportement de la personne
  3. Décrire l’impact de ce comportement

Cette approche permet à la fois d’éviter les jugements de valeur qui peuvent paraître arrogants, et de ne pas personnaliser la critique, la remise en question ne portant pas sur l’essence de la personne mais sur son comportement. Lee Ross, professeur de psychologie sociale à Stanford, insiste d’ailleurs sur l’importance de ne pas personnaliser : « the fundamental attribution error will harm the effectiveness of your guidance » (« l’attribution d’une erreur à une personne réduit l’impact de votre communication »). Il y a en effet une différence énorme entre dire à quelqu’un « that’s wrong » et lui dire « you’re wrong » !

Les faits et les comportements objectifs constituent le socle de l’échange, et l’action correctrice vient toujours d’une prise de conscience d’un comportement inadapté, jamais d’une injonction à faire autrement.

Le feedback est censé faire grandir le collaborateur. C’est ce que les jeunes managers qui sont stressés à l’idée de formuler des feedback négatifs devraient toujours avoir en tête. Se mettre dans l’état mental « j’aide mon collaborateur à progresser » aide d’une part à se faire confiance, et d’autre part à trouver la formulation qui évite la condamnation personnelle et sans appel. Les systèmes humains évoluent dans le sens des formulations qu’ils utilisent continuellement. En adoptant une approche positive et constructive à l’égard de leurs collaborateurs, les managers leur donnent la possibilité de se développer dans de nouvelles directions. Il ne s’agit donc pas de les crucifier, mais bel et bien de les aider à grandir en capitalisant sur ce qu’ils savent déjà faire, pour faire encore plus et mieux. Pixar a inventé la notion de « plussing » que je trouve intéressante à cet égard. Elle consiste à ne pas condamner sans appel une idée/initiative/attitude, mais à faire son maximum pour au contraire l’enrichir afin d’en faire quelque chose de véritablement exploitable. En tant que manager, si vous mettez en évidence un comportement inadapté, charge à vous d’aider votre collaborateur à identifier des comportements qui le seraient davantage, afin de trouver des solutions alternatives au lieu de sanctionner.

 

Que retenir de tout cela ? Pour être en mesure de donner correctement du feedback, déjà faut-il commencer par savoir en recevoir. Les secrets ensuite d’une bonne communication se résument en quelques incontournables : la réactivité, l’écoute, l’humilité, l’objectivité et la volonté de trouver une solution constructive à deux. La capacité à donner et recevoir du feedback est un enjeu très fort en termes de développement managérial et en dit long sur la culture et la capacité d’évolution des entreprises. C’est pour cela que nous avons beaucoup à apprendre des entreprises de la Silicon Valley. Et vous, comment évaluez-vous les pratiques de votre entreprise ? Comment pourriez-vous vous inspirer de ce qui se pratique ailleurs pour donner (et recevoir) un meilleur feedback ?

Valérie Behar