Il est communément admis que donner du feedback en entreprise est indispensable pour la bonne marche de l’organisation et le développement des collaborateurs. Par les retours qu’on leur fait, on donne la possibilité à ses collaborateurs d’ajuster leurs comportements : les éloges encourageant les comportements positifs, et les critiques sanctionnant ceux qui le sont moins.

Jusqu’ici, tout se tient.

Et spontanément, on serait même tenté de penser que partager son ressenti le plus honnêtement possible en veillant à ne pas vexer son interlocuteur est à la portée de tout un chacun. Pourtant, combien de collaborateurs se plaignent de la qualité des feedback qu’ils reçoivent ? Entre les feedback condescendants, les feedback cruels voire l’absence totale de feedback, rares sont les collaborateurs qui considèrent qu’ils reçoivent un bon niveau de feedback. Cette semaine, je recevais encore le témoignage d’une personne qui me racontait comment du jour au lendemain, une collaboratrice qu’elle connaissait bien avait été brutalement remerciée et remplacée « sans avoir rien vu venir ». Son manager l’avait convoquée une semaine avant pour l’informer de ce qu’il faudrait qu’elle fasse évoluer ; une semaine après, il lui demandait de chercher un autre poste. A qui la faute ? A la collaboratrice qui a avancé comme bon lui semblait jusqu’à rencontrer le mur, ou à son manager qui ne lui a pas permis de rectifier la trajectoire avant ?

Revenons ici sur les principales difficultés que peuvent rencontrer les managers quand il s’agit de donner du feedback.

 

Difficulté #1 :  clarifier les attentes en termes de feedback managérial

Le sondage TNS SOFRES de l’Observatoire du management nous apprend que 87% des managers déclarent pratiquer le feedback managérial tandis que seulement 47% des collaborateurs le confirment. C’est dire que l’écart est important entre ce que perçoivent les managers et ce qu’en disent leurs équipes ! D’où l’importance, en tant que manager, de clarifier les attentes de son équipe en termes de feedback managérial, et d’en tenir compte. Afin aussi de clarifier la finalité du feedback : faire progresser son collaborateur. Dans son livre Radical Candor, Kim Scott, qui travaillait pour Google à l’époque, relate une réunion qu’elle avait avec les fondateurs de Google Larry Page et Sergei Bryn, en présence de son manager, Sheryl Sandberg. Les résultats de son équipe, que Kim Scott présentait, étaient exceptionnels, et donc, passé le stress initial, la réunion se passait très bien. En sortie de réunion, Sheryl Sandberg propose à Kim Scott de marcher un peu toutes les deux sur le campus. Après l’avoir chaudement félicitée pour ses résultats et sa présentation, Sheryl explique que Kim dit souvent ‘Um’ quand elle parle et lui propose les soins d’un coach d’expression qui résoudra le souci en quelques séances. Kim Scott explique alors qu’elle a prêté une attention distraite au retour de Sheryl, si bien que Sheryl a fini par lui dire : « j’ai l’impression qu’on ne se comprend pas, donc je fais être plus explicite : tu dis beaucoup ‘Um’ and it makes you look stupid ». Ce n’est qu’à ce moment-là que Kim a réellement compris ce que sa manager voulait dire et a décidé de prendre des mesures rapides et très concrètes pour corriger son défaut d’élocution en faisant appel à un coach qui lui a effectivement permis de régler cela en 3 séances. Trois choses me semblent intéressantes à relever dans cet exemple :

  • Sheryl Sandberg n’a pas attendu pour faire un feedback à Kim Scott : elle a réagi tout de suite après la présentation, ce qui lui a permis d’être spécifique et concrète
  • La critique de Sheryl a pu être entendue par Kim car le cadre défini en amont entre elles deux les autorisait à se parler à chaud de manière très directe
  • Sheryl ne s’est pas contentée de faire un retour à Kim, elle a cherché à trouver une formulation qui lui permettrait de faire véritablement entendre son feedback, et ce sans jamais remettre en question les compétences de sa collaboratrice (seulement un comportement sur lequel elle a prise)

Ce qu’on peut en retenir, c’est qu’il est important pour un manager de faire le nécessaire pour que son feedback soit perçu comme tel. A défaut, un manager peut avoir le sentiment de donner du feedback, alors même que ses collaborateurs ne le perçoivent pas ainsi.

 

Difficulté #2 : trouver le temps

La plupart des managers, c’est bien connu, sont débordés. Sollicités de toutes parts, il leur est souvent difficile de libérer du temps pour faire des points formels et/ou informels avec leurs équipes. Pourtant, c’est à leur capacité de faire grandir leurs équipes qu’on reconnaît les bons managers. Kim Vorrath, responsable de l’équipe iOS d’Apple en charge de la conception du logiciel de l’iPhone a une injonction très courte qui en dit long : « Just say it ! ». Autrement dit, au lieu de tergiverser et de passer un temps infini à préparer la formulation d’une critique, rien ne vaut un debrief spontané à chaud qui a le triple mérite d’être spécifique (car à chaud), peu chronophage (car immédiat) et d’éviter la sur-dramatisation (car spontané). Attention, « à chaud » ne signifie pas non plus n’importe comment. Même à chaud, voire surtout à chaud, un feedback doit respecter certaines règles d’or, en particulier :

  • Privilégier une forme de communication non violente, c’est-à-dire bienveillante et constructive
  • Ne jamais formuler ses critiques en public

Cela ne dispense pas de faire des réunions 1 :1 et des points d’équipe régulièrement, mais au moins les collaborateurs ne se sentent-ils pas pris par surprise lors de ces points plus formels, puisque les points de critique ont été déminés avant (c’est-à-dire partagés, compris et validés), sur le moment. A propos des 1 :1, on voit de nombreux managers tentés de sacrifier ces rdvs périodiques au profit de la gestion d’urgences opérationnelles. C’est pourtant beaucoup sur l’instauration et le respect de ces rituels d’échanges réguliers que repose la qualité de la relation entre un manager et son équipe. Car ce sont ces points individuels, généralement hebdomadaires, avec chacune des personnes de son équipe, qui lui permettent d’une part de rester connecté avec les attentes et la trajectoire singulière de chacun de ses collaborateurs, d’autre part de les aider à surmonter leurs difficultés. D’où l’importance d’en profiter pour poser des questions ouvertes du type :

  • Pourquoi ?
  • Comment puis-je t’aider ?
  • Que pourrais-je faire ou arrêter de faire pour te faciliter la tâche ?
  • Qu’est-ce qui te réveille la nuit ?
  • Quels sont les sujets sur lesquels tu travailles et que tu aimerais ne plus avoir à traiter ? (Tu ne veux pas travailler dessus parce que tu ne les trouves pas intéressants ou parce que tu penses qu’ils sont sans importance ?)
  • Quels sont les sujets sur lesquels tu ne travailles pas mais sur lesquels tu aimerais travailler ? (Pourquoi ne travailles-tu pas dessus ? Que peux-tu faire pour commencer à travailler dessus ?)
  • Que penses-tu des priorités des autres équipes dont tu dépends ? (Qu’est-ce qui te semble peu important voir contre-productif ? Que ne font-elles pas que tu aimerais qu’elles fassent ? As-tu déjà abordé ces points avec elles, et sinon pourquoi ?

 

Les réunions 1 :1 donnent aussi l’occasion de faire émerger et cultiver des idées nouvelles, avec des questions comme :

  • Qu’as -tu encore besoin de creuser dans cette idée avant de la présenter à l’ensemble de l’équipe ? Et comment puis-je t’y aider ?
  • Je pense que tu tiens quelque chose d’intéressant, mais ce n’est pas encore bien clair pour moi. Est-ce que tu pourrais me le réexpliquer ?
  • Challengeons encore un peu cette idée, d’accord ?
  • Je comprends ce que tu veux dire, mais je ne suis pas certaine que les autres le comprendront bien. Comment peux-tu l’expliquer de manière à ce que ce soit plus facile à comprendre ?

On comprend mieux maintenant pourquoi ces points sont indispensables, même / surtout lorsque l’on partage un même bureau ! On sort des questions du quotidien, opérationnelles, pour prendre un peu de recul sur l’activité et l’interaction avec la personne de son équipe

 

Difficulté #3 : adopter la bonne manière de communiquer

Savoir communiquer de manière à être entendu est une difficulté d’une autre nature que rencontrent les managers lorsqu’ils souhaitent donner du feedback. En d’autres termes, « parler pour que les collaborateurs écoutent, et écouter pour que les collaborateurs parlent ». Or notre attitude spontanée pour donner et recevoir du feedback n’est pas l’attitude la plus efficace. A chaud, nous avons vite fait de formuler une critique sous la forme « TU n’as pas fait XYZ, TU devrais faire ZYX » ce qui a pour effet de tuer la communication. La personne à qui on formule notre critique se sentant instinctivement menacée et adoptant, instinctivement encore, une posture de défense. C’est ce que Marshall Rosenberg décrit parfaitement dans ce qu’il appelle le langage « chacal ». Celui-ci est à l’œuvre quand le jeu relationnel invite à se demander qui a raison et qui a tort. Or une communication véritablement efficace ne s’inscrit pas dans ces termes : elle suppose que les besoins de chacun soient entendus, qu’il n’y ait pas de gagnant ou de perdant, et qu’au contraire chacun puisse exprimer ses besoins et qu’ensemble, manager et collaborateur puissent co-construire une solution acceptable pour chacun. Ce que Marshall Rosenberg appelle le langage « girafe », et que les théoriciens retiennent sous le nom de Communication Non Violente (CNV). Nous y reviendrons.

 

Difficulté #4 : ne pas négliger le feedback positif et le rendre spécifique

Notre culture française a plus tendance à sanctionner les erreurs qu’à saluer les succès. Grave erreur ! On sait aujourd’hui qu’on fonctionne mieux et plus efficacement en étant motivé par la perspective d’une récompense (positive) que par la crainte d’une quelconque sanction (négative). S’il est important de formuler des critiques (en privé) pour faire grandir ses collaborateurs quand ils s’engagent dans une mauvaise direction, il l’est donc au moins autant de savoir formuler des éloges (en privé et, si possible aussi, en public) quand la performance d’un collaborateur mérite d’être saluée. Trop nombreux sont les managers qui pensent à formuler très spécifiquement ce qui ne va pas, et qui au contraire se contentent de rester très globaux lorsqu’il s’agit d’aborder ce qui va bien. Or c’est précisément ce qui permet d’asseoir la crédibilité du manager et du compliment. Si le compliment est vague ou, pire, inadéquat, le collaborateur n’y croit pas et ne perçoit pas son manager comme une personne qui le connaît, le comprend. Dans le futur, cela rendra les feedback négatifs d’autant plus difficiles à entendre. Bref, quitte à passer du temps pour préparer le feedback d’un collaborateur, ce serait dommage de ne pas en investir une bonne partie pour réfléchir à la formulation des éloges, celles-ci étant souvent les grandes négligées du feedback, alors qu’elles ont un rôle au moins aussi important que les critiques.

Toutes ces difficultés nous montrent en quoi il n’est pas si simple de donner du feedback. Cela suppose d’avoir appris à développer au préalable des capacités en termes d’assertivité (pour être en mesure d’en clarifier les contours), de gestion du temps (pour pouvoir y consacrer le temps nécessaire), de communication (pour se faire entendre tout en restant dans la bienveillance) et de valorisation des stratégies gagnantes (pour motiver ses collaborateurs). Et vous, comment vous évaluez-vous dans ces différents domaines ? Quelles sont les compétences que vous aimeriez développer pour être en mesure de donner le feedback que vos collaborateurs méritent ?

Valérie Behar